Beneficios de adoptar una cultura laboral preventiva en la organización

Una pregunta que nos han hecho últimamente algunos de los emprendedores responsables de la operación de diversas organizaciones medianas ha sido; ¿A que te refieres con implementar una cultura laboral preventiva y qué beneficios le brinda a mi negocio? Por ahora estamos bien…

Cuando algunas personas afirman; Por ahora estamos bien, queremos pensar que se refieren a que de momento en su empresa no existen conflictos graves con el personal o con el sindicato y que por ello, la organización no tiene que invertir tiempo adicional o esfuerzo alguno en este tema.
Pareciera que, como todo marcha sobre ruedas, así seguirá en el futuro y nada lo frenará. Posiblemente no se han percatado de que el entorno laboral está cambiando constantemente por cuestiones económicas, sociales o de poder, y que en cualquier momento las circunstancias podrían ser totalmente adversas.
Por ello, siempre les comentamos, hay que estar preparados para que no te cambien la jugada de la noche a la mañana.

Para afirmar que la empresa está realmente bien, los directivos deberían revisar si se están dando algunos de los siguientes beneficios que brinda el tener una cultura laboral preventiva:

Mejores condiciones de trabajo. Sana y madura relación entre la empresa, los colaboradores y el sindicato. Comunicación fluida, clara y entendida entre jefes y subordinados. Objetivos comunes. Mayor satisfacción de los colaboradores. Mejor clima laboral. Mayor productividad en la operación. Mayor retención del talento. Mandos medios bien entrenados para resolver problemas. Líderes informales identificados. Menor rotación del personal. Menor ausentismo en las líneas de producción o en las áreas administrativas. Menor número de accidentes. Cero demandas individuales. Cero grillas y cero paros. Nada de infiltraciones de otra central sindical. Nada de las viejas prácticas que frenan la marcha del negocio por rencillas, diferencias de intereses o bien por falsos roles de actuación a favor de los trabajadores o en contra de la empresa. En términos generales, debe haber flexibilidad laboral operativa en la organización.

Valdría la pena que se también se hicieran esta pregunta: ¿Están la empresa y el sindicato trabajando juntos por el bienestar del personal y el de la organización sin competir entre ambos?

Si a todas las variables anteriores contestaran afirmativamente, entonces dichos emprendedores tendrían razón; Por ahora estamos bien… Pero, ¿Cuántas organizaciones hoy en día no se pueden dar el lujo de hacer esta afirmación?

Es sabido por muchos de los que tuvimos la oportunidad de laborar en una gran organización hace un par de décadas, que cuando hablábamos de cultura laboral preventiva nos referíamos a llevar a cabo de manera anticipada cualquier acción que le restara “banderas” al sindicato pero que le brindara un beneficio tangible al personal sin rebasar los costos, con tal de que los delegados no intervinieran y nos dejaran seguir trabajando directamente con nuestra gente.
Ya desde ese entonces se asumía que la responsabilidad no sólo era del área de Recursos Humanos, sino que se compartía con los responsables del personal en las líneas de producción, operación, administración y ventas.

Algunas organizaciones, desde esa época, tomaron como suya la estrategia de crear o adaptar modelos de relaciones entre la empresa, los trabajadores y el sindicato con el fin de darle mayor flexibilidad laboral a la organización para que ésta pudiera cumplir con sus objetivos institucionales y no sólo con la idea de quitarse de encima al sindicato por un rato.
Es más, generaron toda una infraestructura para hacer sentir a la gente la parte más importante de la organización, formaron y desarrollaron a sus mandos medios para anticiparse a resolver problemas, le dieron su lugar a los sindicatos pero haciéndoles ver que la dirección era la que lideraba los procesos del capital humano para bienestar del mismo y que cada uno como responsable del proceso, desempeñaba un rol específico.
Es decir, integraron a todos los actores hacia un mismo objetivo dentro de la organización. Fue algo así como alinear los intereses de cada una de las partes para dejarlos claros y establecer la estrategia laboral a seguir. Como un par de ejemplos de estos casos podríamos citar a Sabritas y a Gamesa; filiales de Grupo Pepsico que no sólo continúan al día de hoy con estrategias preventivas, sino que han madurado fuertemente en sus modelos de relaciones laborales.
No dudamos que existan muchas otras organizaciones que hayan hecho lo mismo desde entonces y nos sumamos a ellas.

Sin embargo, en términos generales, sabemos que a la fecha aún existen un sin número de paradigmas sobre lo que es una cultura laboral preventiva en gran parte de las empresas del mercado laboral mexicano.
Pero también es cierto que nos hemos encontrado con algunos gerentes que, preocupados por anticiparse a lo que pueda suceder el día de mañana en su organización, están “planeando” acciones que les permitan “construir” los cimientos de una cultura laboral a futuro aunque no han logrado todavía estructurar las estrategias para darles un sentido preventivo, real y de impacto inmediato en la operación.

Para generar las bases de una cultura laboral preventiva, se deben considerar dos tipos de acciones básicamente; las operativas y las estratégicas.
En las primeras, nos referimos a las prácticas diarias que tienen que ver con el trato al personal, con el cumplimiento a las condiciones establecidas en el CCT, en los contratos individuales, en los códigos de ética o conducta o bien en el mismo reglamento interior de trabajo. Se debe ser congruente con lo que se hace, con lo que se dice y con lo se establece en dichos instrumentos para evitar posibles violaciones de cualquiera de las partes.
Desde el ingreso de las personas a la empresa, hasta la salida de las mismas independientemente de cuál sea la causa.
Implementar y dar seguimiento a las buenas prácticas en las relaciones individuales no es cosa de un día ni de una sola persona, debe ser un hábito de todos los mandos medios enfocados bajo una sólida filosofía de trabajo.

Cuando nos referimos a las estratégicas, hablamos de la capacidad que deben tener los principales dirigentes de la organización para visualizar cómo quieren llevar a cabo las relaciones laborales a futuro, tanto con los colaboradores como con el sindicato. Deben considerar las complejidades del entorno para elaborar el modelo de relaciones y el mix a seguir. También deben definir cuál será el rol de los mandos medios y la estrategia de formación, para asegurar que ellos logren aterrizar las estrategias preventivas hacia los colaboradores en la operación diaria a fin de garantizar un clima laboral sano, productivo y libre de contingencias legales. Este debería ser el principal beneficio a seguir por todos en la empresa.
Asimismo, deben definir cuál será el rol que jugará el sindicato y que planes de formación y/o capacitación se estructurarán para que los delegados hablen el mismo lenguaje de la operación y desempeñen sus actividades de manera efectiva en apoyo de los objetivos institucionales.

Como podemos observar, aunque la ecuación no es tan simple, tampoco resulta imposible pero se deben cuidar todos los detalles para lograr los mejores resultados. Se requiere de una buena dosis de talento, de planeación y de trabajo en equipo para cambiar la cultura de trabajo. La clave de todo está en que la Dirección General junto con el área de Capital Humano y Relaciones Laborales, definan el Modelo de Relaciones Laborales y objetivos a seguir. Será muy importante y necesario concientizar a los mandos medios, a los delegados y a los colaboradores de los beneficios que traerá para todos el trabajar en un clima laboral orientado a la prevención y no a la solución de conflictos utilizando para ello indicadores clave que muestren el impacto económico, social y administrativo.

Sabemos que todo esto requiere de un gran apoyo y por ello estamos listos para apoyarte desde este momento.

Equipo de Relaciones Laborales y Asociados