¿Aún supervisas de manera tradicional a tus colaboradores?

Que esta pregunta te inquiete o te lleve a reflexionar; es realmente lo que pretendemos con esta investigación.

Hoy en día nos seguimos encontrando con personas en las organizaciones que se quejan constantemente del trato que reciben de sus jefes, supervisores, coordinadores e incluso gerentes, porque no sólo no tienen tacto para pedirles que cumplan con determinadas tareas, sino porque no se enfocan al cumplimiento de los objetivos y responsabilidades establecidas en las descripciones de puestos, en los contratos de trabajo y en las “reglas del juego” avaladas por las políticas de la compañía.

Muchos de ellos se siguen “guiando” por cuestiones o sentimientos personales que acaban por deteriorar la relación de trabajo en un santiamén.
Aunque suene raro e increíble, persiste en muchas empresas la prepotencia, la arrogancia, el favoritismo, el dedazo, el amiguismo, el compadrazgo y la “relación de cuates”, que se anteponen a la verdadera esencia de una relación de trabajo que es el logro de objetivos y la obtención de resultados.

Lo que es peor todavía, cuando se llega a la evaluación del desempeño, el superior inmediato se enfoca a calificar las actitudes que tuvo su colaborador en las últimas dos semanas y a ver cómo “me lo atoro” con tal de no darle el “bono”, “la promoción” o una buena calificación porque esa se la estoy guardando “a mi cuate”.
El proceso y el método de evaluación, –cuando existe– es lo de menos.
Alguien podría decirnos; eso sólo pasa en las Organizaciones Gubernamentales…
Desafortunadamente no estimados colegas, ocurre en muchas empresas privadas también.

En una reciente investigación que realizamos con diversas empresas de diferentes giros y tamaños en una de las zonas industriales de la Ciudad de México, nos percatamos que este fenómeno se sigue dando en toda clase de Organizaciones; familiares, institucionales, grandes, medianas y pequeñas.

Por supuesto que nos encontramos con grandes Organizaciones que si se preocupan por su gente y que han establecido sólidas normas en sus códigos de conducta y que respetan tanto la ley laboral como los reglamentos e instrumentos destinados a regular las condiciones de trabajo. Cuentan con una filosofía de trabajo madura y dada a conocer a todos sus colaboradores e inclusive trabajan en conjunto con su sindicato. Nuestro reconocimiento a dichas empresas.
¡Por algo son ejemplo para el mercado laboral!

Pero, volviendo a las empresas que aún no lo hacen.
Nos percatamos de una gran área de oportunidad en los niveles de mando que tienen personal a su cargo, ya que sus respuestas fueron negativas o muy limitadas al cuestionarles entre otras preguntas las siguientes:

¿Te ha capacitado la empresa para conocer a fondo los procesos operativos?
¿Tu le haz enseñado a tus colaboradores cómo realizar su trabajo más fácil?
¿Conoces realmente las necesidades personales y de trabajo de tu gente?
¿Conoces sus motivadores y sus valores personales?
¿Están alineadas sus responsabilidades a sus aptitudes y actitudes?
¿Conoces que opinan de su departamento y de sus jefes?
¿Sabes trabajar realmente en equipo con ellos?
¿Haces planes con todos para apoyarlos?
¿Le das seguimiento al planteamiento de objetivos?
¿Les das retroalimentación positiva de manera frecuente?
¿Cuáles son tus fortalezas y tus debilidades para conducir las relaciones de trabajo?
¿Te han capacitado en la empresa para planear, facilitar, liderar, mediar y negociar a fin de obtener mejores resultados a través de tu gente?
¿Te haz actualizado en temas laborales para evitar posibles contingencias legales a la organización?
¿Sabes cómo implementar un plan de disciplina preventiva con tus colaboradores?
¿Sabes cómo conducirte ante los delegados sindicales ante un conflicto laboral?
¿Sabías que el Clima Organizacional es resultado de muchas de las acciones que emprenden los mandos medios para con sus colaboradores y para con el sindicato?
¿A ti, quién te apoya o te desarrolla para ser mejor como superior inmediato; cuentas con un plan específico?

Resulta preocupante que a estas alturas del siglo XXI, encontremos empresas, dirigentes y personas que aún no visualizan la necesidad de trabajar por una “Cultura Laboral Sana y Preventiva” que se interese por conocer y resolver las necesidades de su gente a través de sus mandos medios, mismos que son los responsables de generar la mayor satisfacción en el personal para que estos realicen su labor de manera tranquila, estable y enfocados a incrementar la productividad en sus áreas de trabajo. Quienes son los responsables de generar y mantener un Clima Laboral sano y estable.

Del total de preguntas que se les hizo a los participantes, la primera fue respondida por la mayoría de manera positiva, es decir, la empresa si se preocupa por que conozcan los procesos operativos y sus alcances. Si les ponen metas, objetivos y hasta los dotan de herramientas de trabajo para lograrlos. Sin embargo, en muchas ocasiones prevalece la consigna; “llega al resultado a costa de lo que sea” sobre todo cuando hablamos de las áreas de producción y de ventas.
Por eso les preguntamos; ¿Y las personas en dónde quedan?

Ahora bien, respecto a las otras preguntas, obtuvimos respuestas muy limitadas y en algunos casos negativas, es decir, no se tiene una preocupación tácita por capacitar y/o desarrollar a los mandos medios y la gente es vista como las personas que se contrataron para desempeñar una tarea y nada más.

Por esta razón, nos permitimos elaborar este artículo, sin balconear a nadie en particular, para comentar de manera abierta que a estas alturas del siglo ya no se puede seguir trabajando en las organizaciones de manera improvisada o esperando que  los mandos medios aprendan sobre la marcha para corregir las fallas de sus colaboradores y respondiendo que nunca se les ha enseñado cómo hacerlo porque no hay presupuesto o porque la filosofía del negocio es sólo la de obtener utilidades.

Para que una relación laboral funcione de manera óptima, para que en una empresa haya un clima organizacional sano y productivo y para que una Institución logre retener al talento, se tienen que conjugar una serie de acciones tanto por parte del área Operativa; sea de manufactura, administración o ventas como del área de Recursos Humanos.

Además de capacitar al superior inmediato en los procesos del negocio, se le tiene que entrenar en los aspectos legales y en los aspectos humanos para que conozca las reglas, comprenda las necesidades de las personas, las entienda y las ayude a lograr sus objetivos. Es menester de cualquier Organización desarrollar de manera integral a sus mandos medios.
Se debe pensar ya en cambiar el “Rol del Supervisor Tradicional” al de un “Facilitador de Procesos.”

Porque sabemos que en ellos recae toda responsabilidad, no se les puede pedir que logren resultados si sólo saben realizar una parte de sus responsabilidades. Se les debe entrenar y desarrollar para liderar positivamente a sus colaboradores.
Pero por favor, que no se confunda esto con que se resuelve mediante un simple curso de liderazgo.
Esta es una de las primeras respuestas que nos han dado y solicitado algunos de los jefes.

Si con esto se lograra un mejor resultado, bastaría con que leyeran un artículo de cualquiera de nuestros grandes líderes mundiales para decir que ya están preparados. Pero por supuesto que no es así.
El tema resulta ser más profundo.

Se debe conjugar una metodología práctica que les permita primeramente conocerse a sí mismos como persona para identificar sus áreas de oportunidad tanto en lo individual como en sus estilos de mando. Posteriormente, que asimilen teorías y técnicas para la conducción del personal tanto administrativas como humanas a fin de que tengan una capacitación integral, posteriormente que analicen las diferencias entre los estilos y las teorías del liderazgo y finalmente que conozcan las bases legales en la relación de trabajo a efecto de que el día de mañana no pongan en riesgo a la organización ni a las personas cuando tengan que tomar decisiones difíciles en materia de los recursos humanos que deben liderar.

Además de ello, para cambiar el “Rol del Supervisor Tradicional” al de un “Facilitador de Procesos”, se requiere llevar a cabo un diagnóstico de la situación persona por persona y de un análisis sobre diferentes variables que le permitan a la compañía identificar las causas por las que el clima laboral no está siendo sano o productivo, amén de por qué están fallando los colaboradores en su productividad. Se debe analizar todo el círculo.

Encontrar estas razones de manera profesional implica la labor de consultoría, capacitación y desarrollo de los mandos medios a través de una metodología específica. Nosotros te la podemos proporcionar si así nos lo permites.

Equipo de Relaciones Laborales y Asociados